激成電器的下一個四十年，正在陳文浩的掌舵下，向著他們制定的目標前進。

壯志凌云沖九霄，繩先啟后借扶搖。

作為馬來西亞激成電器的第二代接班人，出生于1989年的少帥陳文浩（Tan Boon How），曾經在美國讀書，對歐美家電制造業以及零售模式相對比較了解。

這段經歷，對于他放棄美國的工作機會，回到馬來西亞傳承發展激成電器是一筆寶貴的財富。

1984年，父親陳萬利打造了激成電器有限公司（以下簡稱激成電器），從事家電行業的批零兼營業務。

從小和哥哥一起，在店里長大的陳文浩對這些電子產品充滿了好奇。甚至在三四歲的年齡，并不能完整表達一句話的時候，面對來到店里的客戶，張開小手，用手指著冰箱，告訴客戶，這是一款好看的冰箱。

奶聲奶氣的陳文浩，把客戶逗得開懷大笑。甚至相熟的客戶對陳萬利說，“你這位二公子將來一定是做生意的料?！?/p>

每當家人在一起回憶的時候，陳文浩才能有所感受。由于當時年齡太小，在他的腦海中，其實這些片段是模糊的。

當年那些客人的一句玩笑，如今逐漸驗證。

“雖然都是在賣家電，但我們這代人的意識、認知、溝通以及所處的環境和上一代人完全不同?，F在，傳統的銷售方式正被電商取代，趕上這一波浪潮，我們一定要抓住機會?！标愇暮平邮堋哆吔缈萍肌凡稍L時說。

歷史：第一波家電紅利來自于日本品牌

上世紀七十年代中后期，在馬來西亞由農業向工業轉型、石油和棕櫚油逐漸成為支柱產業的年代，隨著經濟的向好，居民消費支出與日俱增，更追求電氣化的生活方式。

1984年，陳萬利抓住機會，認準家電業在未來將會形成氣候，在當地繁華的商業街開設了一家面積約650平方米、專門銷售電器的門店。

彼時，錄音機、電風扇、黑白電視機、冰箱等為數不多的家電及電子產品是身份的象征，更寄托著人們對美好生活的向往。

主宰消費的家電品牌，主要集中在日本三洋、松下、索尼、東芝以及歐美品牌。日本家電品牌在上世紀70年代中后期開始在馬來西亞迅速擴張，一方面是設立工廠或組裝廠；另一方面則是通過價格驅動和技術迭代加速，從而在馬來西亞迅速站穩了腳跟。

從70年代到90年代中期，日本家電品牌當仁不讓成為馬來西亞消費者的首選。更具性價比、品牌影響力、購買人群廣泛，是當時日本品牌在馬來西亞最真實的寫照。

此外，馬來西亞從 1987 年起一直保持了較高的經濟增長趨勢, 特別是 1993 年以后一直維持在 8%以上的高經濟增長率, 成為世界上經濟增長最快的地區之一。

宏觀經濟基本面向好，刺激著消費市場持續擴大。這對激成電器來說，可謂天時地利人和。

在陳文浩的記憶中，激成電器過去多年的成功，是依托于門店豐富的品類、實惠的價格以及多年來形成的口碑。

現狀：用戶向線上分流

服務好、價格實惠、商品質量有保障、回頭客更多，這是激成電器成立近40年時間，打得一手好牌的根本原因。

經過兩代人的勤勉耕耘，激成電器從早期的只有一家門店擴張到如今的五家店，總計營業面積約13萬平方米。

批零兼營的特征，成為激成電器過去四十年持續發展的特色。

“我們現在有很大一部分業務集中在B端。多年的積累，很多B端用戶更認可我們的產品和服務。父親經常對我們講，做長期生意一定要把服務做好。無論是B端還是C端，我們都能及時響應用戶的訴求。執行力更強、物流速度更快，這是用戶對激成電器信賴的基礎條件?！标愇暮普f。

如今，父親陳萬利逐漸退居二線，陳文浩與哥哥兩人則撐起激成電器的現在和未來。

不同的時代軌跡，零售業態模式和消費環境有著巨大的差異。

陳文浩眼中的家電零售和父親陳萬利有明顯的迥異。如果說早期賣家電是幫助用戶解決從無到有，屬于賣方時代，如今陳文浩和哥哥則是向存量要市場，進入為用戶提供智慧家庭解決方案時代。

“酒香也怕巷子深”。陳文浩深刻體會到在零售碎片化時代，傳統銷售家電的方式正進入倒計時。

因循守舊的守擂叫賣方式，無法吸引消費者的注意力，而電商則以用戶可以在不同平臺比價、了解產品特征、了解其他人的用戶體驗等，吸引著越來越多的用戶從線下實體店向電商分流。

作為東南亞地區快速崛起的電商市場，馬來西亞正以驚人的速度改變著傳統的零售業態。這個國家擁有著數目龐大的互聯網用戶群體，以及日益增長的線上消費者，而外部環境的變化，正是電商崛起不可忽視的力量。

未來：創造年輕人的需求

如果說陳萬利是創業者，那么陳文浩絕不甘只做一個守業者。

不同于父輩著眼于“服務”、固守著屬于自己的一畝三分地，陳文浩面對家電零售的變化，他主動出擊。

一方面，抓住年輕消費者。通過年輕人最喜歡的社交媒體，比如小紅書、抖音等，拉近與消費者的距離。另一方面，通過積極布局電商，將線上引流線下，通過線下場景體驗增加高端產品的比重，而線上平價或經常促銷的商品，則對引流以及變現有著積極的推動作用。

手中有糧，心里不慌。陳文浩左手里的糧是豐富的產品線，右手里的糧是線上和線下更加側重場景體驗的用戶。他需要做的是，通過線上線下結合，通過自我造血和輸血，盤活線下實體店，推高線上店鋪的流量轉化。

目前，激成電器線上零售已占據總營收的五分之一。雖然營收占比還只有20%左右，但陳文浩預判，未來的經營將不得不向電商傾斜。

其實，馬來西亞家電市場還未迎來真正的線上爆發期。原因很簡單，在物流配套體系等環境不夠成熟時，線上家電零售無法與積淀幾十年的線下零售相比。

“我覺得未來肯定會趨向于成熟，大概只需要三年，激成電器線上整體營收占比上就會超過線下，預計會占到總營收的六成”。陳文浩說。

不同于中國市場電商強勢“取代一切”風潮，這一代的馬來西亞家電零售商在趨勢判斷上有著更多的冷靜。

在未來幾年內，線上零售毫無疑問是馬來西亞家電零售的重點，但從實體店的角度看，立足線下場景體驗是底層邏輯。線上+線下雙輪驅動，線下場景體驗提速，線上獲客引流，或許才是實體店的最優解。

陳文浩已經做好了應對。

“現在，我們已經有了5個人的線上營銷團隊。11月份，我們還組建了直播團隊，團隊人員用自己的賬號開播，然后幫助公司做銷售。馬來西亞的線上直播和中國完全不同，我們不能照搬中國的模式，只能選擇最適合激成電器的模式?！?/p>

回到激成電器本身來看，陳文浩預計三年之后的第一個拐點是線上、線下營收占比達到六比四，然后會慢慢回到五比五，再變回四比六。

這種預判，是一種線上線下融合切換，是保持零售本質不偏航并且向存量要市場能夠成功的基石。

如今，陳文浩每天研究的不是家電產品本身，而是社交媒體上的用戶消費偏好、消費趨勢，在分享經濟時，用戶被影響的條件和概率，以及他們對科技生活、智慧家庭的訴求與預期。市場競爭永遠存在，但陳文浩的選項是，如何讓用戶驅動撬動增量，如何向線上傾斜而同步給線下實體店帶來引流與變現。

陳萬利與陳文浩兩代人所處的環境完全不同，但他們的共同點是，希望在下一個四十年，零售模式針對不同的人群進一步分層，生態圈更加成熟。家電產品已經超脫于產品本身，而是通過生活方式引領新一輪的變化。

受過西方教育的陳文浩，正在創造一個屬于他們自己的未來。激成電器的下一個四十年，正在陳文浩的掌舵下，向著他們制定的目標前進。